ЖИЗНЬ

Виноваты ли гормоны в подростковом поведении?
Изменения в поведении, означающие переход к взрослой жизни, не так уж сильно связаны с половым созреванием.
Занятие спортом снижает риск развития заболеваний сердца
Увеличение в среднем возрасте физической активности в течение всего лишь шести лет значительно снижает риск сердечной недостаточности. И наоборот -
Здоровый образ жизни: откуда что берется
Что такое здоровый образ жизни, каждый понимает по-своему. Но существует ли какой-нибудь первоисточник или самая авторитетная концепция? Откуда он
По Фрейду: 9 фактов об основателе школы психоанализа
Зигмунд Фрейд — один из самых неординарных и скандальных ученых ХХ века. Его труды до сих подвергаются критике, а большинство людей относится к ним
Пельмени, хинкали, равиоли: национальные вариации на тему теста с начинкой
Мясо и тесто — одно из самых популярных сочетаний в гастрономии. Аналоги пельменей представлены во многих кулинарных культурах, где им отводится

Умные и вдохновляющие книги по менеджменту выходят каждый год, но бездушных роботов в компаниях становится всё больше. Как объяснить этот парадокс?

b_500_330_16777215_00_images_life_2018_2019-01-16-02.jpg

Года три назад я писал рекламный текст для российского отделения одного из крупнейших производителей электроники в мире. Представительнице компании, с которой я общался, текст понравился. Единственное, на чём она споткнулась, – это слово «плюсы» во фразе: «Новый сервис обладает целым рядом плюсов». «Илья, может быть, заменить «плюсы» на «преимущества»?» «Можно и заменить», – покладисто согласился я. Вопрос был ничтожный, но вместо того, чтобы решить его здесь и сейчас, девушка решила узнать мнение своего коллеги, некоего Данила, поставив меня в копию письма. Данил ответил: «К сожалению, я не обладаю компетенцией в данном вопросе. Я думаю, нам может помочь Милена», – и тут же подключил к переписке какую-то Милену. Милена высказалась: «Мне нравится первый вариант, но и второй вариант неплох. Арина?» – и тут же в беседе материализовалась Арина. Она была самой решительной из всех – рубила сплеча: «Преимущества» – никуда не годится! Старческое слово». 

У меня было возникла надежда, что дискуссия близится к концу, но противоречивая Арина тут же добавила: «Но и «плюсы» мне не нравится. Тимофей, Егор, Савва?» – и вот в переписку вступили новые корпоративные сущности, которые начали оживлённо вовлекать в дискуссию своих коллег. Время от времени они обращались и ко мне. Сперва я отвечал подробно, пытаясь обосновать свою позицию, потом стал просто поддакивать и отнекиваться, а к концу второго дня бурного обсуждения, когда их число выросло до четырнадцати, написал им всем и попросил выключить меня из переписки, посовещаться без меня и сообщить мне своё решение, которое я в любом случае приму. Тут с ними произошла катастрофа – они вдруг стали беспомощными, как котята, заизвинялись и сообщили, что не могут решить, какое слово лучше. «Выберите сами, пожалуйста, и исправьте в тексте». И вот текст был сдан, и о новом сервисе компании наконец узнала вся Россия.

На многие мысли навела меня та ситуация. Как получилось, что столько сотрудников, которые занимают в компаниях крупные должности и получают круглые зарплаты, так бездумно тратили рабочее время по ничтожному поводу, а в итоге вдобавок оказались совершенно беспомощны? Ответ был один – громоздкая структура крупных компаний создаёт прекрасную возможность для того, чтобы на разных её этажах, точно в тёплых норках, окопалось великое множество бесполезных управленцев. Но как же так получается? Ведь крупные компании, как никто другой, вооружены методами современного менеджмента. Кто как не они измеряют личностные характеристики сотрудников с помощью психометрических тестов? Кто как не они вычисляют эффективность каждого сотрудника благодаря сложным моделям учёта KPI («ключевых показателей эффективности»)?

Понимание пришло благодаря интервью с западными гуру менеджмента – за несколько лет я побеседовал примерно с сорока крупными специалистами по управлению компаниями. Как ни странно, большинство из них оказались чрезвычайно пессимистичны по отношению к тому, что творится в современных компаниях. Так, бывшая директор по корпоративной культуре известного американского интернет-магазина Zappos Дженн Лим привела простой пример: компании тратят миллионы на то, чтобы повысить вовлечённость сотрудников в работу. Но, по статистике Gallup, лишь 13% сотрудников компаний во всём мире действительно вдохновляет их работа. Остальные 87% работают из-под палки и чувствуют себя несчастными. Причина? Сумбур в компаниях – менеджеры решают свои проблемы, ничуть не думая о том, чтобы сотрудники действительно стремились к эффективности своей работы.

Zappos в итоге решила проблему радикально: превратилась в «плоскую» компанию, где нет ни одного менеджера. Все решения принимаются коллегиально, постоянные отделы заменены командами, которые возглавляют неформальные лидеры – те, кто имеет у коллег наибольший авторитет благодаря своей компетентности и умению договариваться. В результате Zappos стала компанией, чей сервис считается лучшим в мире.

Мне и раньше доводилось сталкиваться с ироничным отношением к менеджерам – в старом клипе группы «Ленинград» нескладная бумажная фигура управленца бродила по экрану под издевательские строки: «Тебе повезло, ты не такой, как все, ты работаешь в офисе!» Но пренебрежение Шнура к менеджерам было легкообъяснимым – обычная неприязнь к человеку системы со стороны неформала. А вот чтобы сами представители корпоративного мира так относились к управленцам – это что-то новенькое.

И ещё один парадокс меня смутил. С одной стороны, существует многомиллионная индустрия экспертов по управлению бизнесом – они пишут книги, проводят в компаниях тренинги и коуч-сессии с топ-менеджерами. Их методы оседают в ежедневной практике корпораций – уже не одно поколение управленцев растёт на идеях, которые они распространяют. С другой – сами эти эксперты признают: то, как работают компании, – ад кромешный. Так в чём же беда – в менеджерах? Или в менеджменте как науке?

Рабы не мы

2019-01-16-03.jpg

Эксцентричная, капризная, самодуристая героиня Мерил Стрип в фильме "Дьявол носит Prada"

Это звучит странно, но менеджмент – одно из социальных явлений, которое никто не придумывал: оно родилось само, как только возникла потребность руководить работниками. Причём не обязательно наёмными: один из моих собеседников, кембриджский историк Джерри Тонер, например, утверждал, что многое из того, что творится в современных офисах, началось ещё в Древнем Риме. Например, именно римские рабовладельцы придумали такие важные дисциплины менеджмента, как рекрутинг и мотивация сотрудников. В золотой век Антонинов, когда Римская империя перестала расширяться, рабы подорожали. Это раньше можно было захватить в плен фракийского аристократа Спартака и заставить его сражаться с другими рабами на арене. Теперь число рабов могло пополняться только с помощью их естественного размножения. 

Римляне учились воспринимать раба не как стол или шкаф, но как, скажем, коня – да, его можно хлестать, но бросить его за провинность в пруд к муренам – это роскошь, которая теперь по карману только самым богатым и вздорным хозяевам. Остальные учились считать деньги – покупая рабов на рынке, оценивали не только их силу или красоту, но и душевные качества: не ленив ли раб? не перережет ли горло хозяину, пока тот спит? Что-то подобное сейчас делают, глядя на соискателя, кадровики компаний – из появившихся за два тысячелетия средств защиты против лентяя и негодяя у них разве что психометрические тесты.

А система мотивации? У римских помещиков она была гораздо сложнее, чем у русских времён крепостного права. Если раб угождал, ему давали больше еды, разрешали жениться, а в итоге отпускали на волю. Пусть это и стоило рабовладельцу потерянных денег, зато в ожидании свободы раб 15–20 лет трудился на него, не разгибая спины. А оценивать эффективность работы работников придумали сильно позже – лишь в середине XVIII века, но тоже в связи с рабами. Оставляя сахарные плантации на Ямайке и Барбадосе наёмным управляющим, британские промышленники не были такими же лопухами, как Обломов, регулярно получавший от старосты из деревни извинения за то, что дохода с крестьян в нынешнем году собрано «тысящи яко две помене против того года». Они хотели выжать из своих активов всё до копейки. Вот почему управляющие были обязаны регулярно отправлять владельцам отчёты, в которых рассчитывалась польза от каждого раба и предлагались меры, которыми можно повысить эффективность труда. Среди этих мер – даже соревнования между рабами: кто больше нарубит тростника, с небольшими денежными призами. От этих «социалистических соревнований» до современных KPI – извилистая, но чёткая дорога.

Начало не вдохновляет, не правда ли? После такого я бы не удивился ничему, что происходит в офисах. Но, конечно, свой вклад в науку управления вносили не только рабовладельцы. Благодарить за некоторые благие изобретения надо знаменитых гуманистов-литераторов. Мода на новогодние корпоративы прижилась с лёгкой руки Чарльза Диккенса. В «Рождественской песне в прозе» он настолько привлекательно описал, как старый торговец Физзиуиг устраивает для своих работников в Сочельник бал прямо в магазине («Пол подмели и обрызгали, лампы оправили, в камин подбросили дров, и магазин превратился в ярко освещённый бальный зал, какой можно только пожелать для танцев в зимний вечер»), что английские промышленники и впрямь стали устраивать такие балы для своих работников. А потом мода распространилась и на другие страны – прыгая на танцполе или пьяно гогоча за столом в новогоднем офисе, современные люди, конечно, и не помнят про Диккенса.

b_500_384_16777215_00_images_life_2018_2019-01-16-04.jpg

"Деньги заставляют нас делать то, что мы не хотим делать", - убеждаются герои "Уолл-стрит" 

Вот так, дикоросом, и развивался менеджмент до ХХ столетия. А затем наступило странное – из него стали делать писанную науку. Зачем? Совершенно по законам рынка – потому что на неё возник спрос. Римский рабовладелец не особенно задумывался об эффективности своего хозяйства – ему было приятно обладать рабами, которые выполняли тысячу и одну его мелких хотелок. Он не размышлял на тему, хороший он менеджер или нет, – неэффективность его методов управления становилась очевидной разве что тогда, когда обиженные рабы восставали и убивали своего хозяина. Точно так же британские лорды, владельцы заморских плантаций, не вдавались в тонкости управления. Не знали менеджмента ни знаменитые фабриканты, ни даже Форд, внедривший у себя на заводе крупнейшую инновацию того времени – конвейер. К чему менеджмент, если за воротами завода толпа рабочих, готовых заменить нерадивого сотрудника, которого ты решишь уволить? Эффективность труда гарантировалась нуждой в куске хлеба. Но в середине прошлого века, когда компаний в капиталистическом мире стало так много, что им пришлось сражаться между собой в острой конкурентной борьбе, менеджмент сделался тайным супероружием. 

Промышленник, который читал одного из отцов современного менеджмента – австрийского профессора Питера Друкера, начинал понимать: если вместо простых трудяг на его заводе появятся «знающие рабочие», которые сами будут улучшать методы производства, выиграет прежде всего хозяин завода. Главы крупных корпораций над этим могли смеяться, но после нефтяного кризиса 1973 года всё это вдруг перестало быть лишь теорией – когда цена бензина взлетела, в Америку пришли японские производители машин, и местные капиталисты своими глазами увидели силу правильного менеджмента. Toyota, где работники трудились с чёткостью роботов, но при этом не боялись проявлять инициативу, изобретая всё более экономные методы сборки машин, стремительно теснила американские автоконцерны, которые управлялись по тем же лекалам, что и во времена Форда.

Капиталисты учились быть гуманными, а авторы книг по бизнесу становились влиятельными в обществе людьми. Подобно проповедникам раннего христианства, они шли по землям варваров, уча их добру и милосердию. Не кричите на сотрудников, а дайте им возможность показать свои лучшие стороны! Не заставляйте людей работать из-под палки – лучше заинтересуйте их! Не самоутверждайтесь за их счёт – вдохновляйте! Косматые корпоративные дикари злобно скалились, но мягкие, незлобивые слова истины всё же проникали в их уши. На смену прежним героям – лётчикам и морякам, космонавтам, покорившим Луну, беззаботным кинозвёздам – приходил новый тип знаменитостей: 80-е годы канонизировали фигуры Возняка и Джобса, ковавших в своём гараже первый компьютер, 90-е – некрасивого ботаника Билла Гейтса, открывшего пользователям окно в мир, 2000-е – хипстеров Сергея Брина и Ларри Пейджа, 10-е годы нового века – вечного студента Цукерберга.

Большинство из этих людей прославились не потому, что изобрели что-то технически великое, – их чтили именно как великих менеджеров. Один из первых сотрудников Apple, впоследствии превратившийся в автора бестселлеров по бизнесу, Гай Кавасаки, стал первым апостолом «яблочной компании» – в своих книгах рассказывал о том, что именно Apple делала не так, как все остальные: «Отличники не нанимают отличников. Они нанимают отличников с плюсом. Хорошисты нанимают троечников. А троечники нанимают двоечников. Если вы начнёте нанимать хорошистов, вы проснётесь однажды утром окружённые одними нулями. Это то, что мы называем размножением болванов. Сражайтесь с размножением болванов».

Читатели понимающе кивали – за примерами размножения болванов не надо было далеко ходить. Даже в 90-е большинство компаний всё ещё работали по старинке – как во времена Форда: менеджеры орали на сотрудников и устраивали полный хаос в бизнес-процессах. Но читатели с удовлетворением обсуждали примеры компаний, которые погибли из-за ограниченности их менеджеров – например, Compaq, которая в 90-е была крупнейшим производителем компьютеров в мире. Гендиректор компании Экхарт Пфайфер красовался перед советом директоров, потрясая кулаками и обещая захватить перспективный рынок серверов. Авторитарный и бесконечно уверенный в себе, лидер Compaq не слушал голоса вещих кассандр, звучавшие внутри компании, – потратив слишком много денег на покупку компаний, занимавшихся серверами, он упустил основной бизнес корпорации, а под конец поставил вишенку на торте – высмеял свой отдел, занимавшийся AltaVista – самой совершенной на тот момент поисковой системой, которая могла бы занять поляну, на которой сейчас пасётся Google. Или пример авиакомпании Pan American, настолько уверившейся в своём величии, что хамоватость менеджеров передалась сотрудникам, некогда славившимся своим дружелюбием к клиентам. В России всё это расцвело позже и тоже увековечилось в десятках баек – например, о том, как в начале 2000-х руководитель крупнейшего в стране издательства полистал подсунутого кем-то из сотрудников «Гарри Поттера» – «а может, права купим и переведём?» – и буркнул: «Ерунда, не вижу аудитории», – а приближённые прославляли его мудрость. Потом, когда исключительные права на издание эпопеи в России приобрёл «Росмэн», уверенный в себе руководитель, вероятно, не раз покусывал локти.

b_500_376_16777215_00_images_life_2018_2019-01-16-05.jpg

Стив Джобс (в фильме Э. Кетчер) знал, в чем беда: "Между теми, кто управляет компанией, и теми, кто выполняет работу, вклинивается толстая прослойка менеджеров среднего звена"

В самой Америке в новом веке всё уже было иначе: такой дубовый менеджмент тут стал считаться смешным. На глазах формировался новый миф – о мудром и прозорливом менеджере, который порой может казаться смешным из-за того, что никто не может заглянуть так же далеко в будущее, как он, но который непременно победит в итоге. Каждый школьник знал историю Джобса, который жизнь свою положил ради того, чтобы в руке у каждого оказался зажжённый светильник производства Apple. 

Миф заставлял вспомнить о евангельских историях, а также о средневековых легендах про возвращение короля. Джобс, подаривший миру персональный компьютер, захотел сделать ещё больше добра людям – и пригласил в компанию Джона Скалли, президента PepsiCo, убедив его единственной фразой, достойной летописей: «Ты хочешь продавать сладкую воду до конца жизни? Или всё же пойдёшь со мной, дабы изменить мир?» – но алчный иуда Скалли разругался с праведником и предал его: добился у совета директоров, чтобы Джобса изгнали из созданной им компании! Но вскоре изменнику пришлось пить уже не сладкую воду надежды, а горькую воду разочарования. Скалли вынес из Pepsi главную мысль: продукт – ничто, реклама – всё. Он бросал на продвижение огромные бюджеты, а компьютеры Apple покупали всё хуже. 

У Скалли не было визионерских способностей – он не шёл впереди тренда, а с запозданием копировал то, что делали другие (о, яркая примета неталантливого управленца, вечного подражателя!): тратил силы и энергию инженеров компании на разработку видеокамер и CD-проигрывателей. И вот он был изгнан, а Джобс с триумфом вернулся обратно – последовательно покорил мир iPod’ом, iPhon’ом, iPad’ом – а потом умер, потому что уже отдал своё пылающее сердце прогрессу. Первый главред культового американского журнала о технологиях Wired Кевин Келли так мне и сказал: Джобс стал для мира «новым Христом».

Короли хаос-менеджмента

Не так давно мне довелось беседовать с профессором Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Джеффри Пфеффером (не путать с печально известным главой Compaq Пфайфером). Автор бестселлеров по менеджменту призывал не доверять книгам большинства других авторов – у них нет академического образования и всё, чему они учат, – это чистой воды фантазии. «Так что же, никому из них нельзя верить?» – воскликнул я. «Никому», – ответил Пфеффер и чуть было не добавил: «Мне – можно», но, видимо, вовремя вспомнил, что не смотрел советской киноклассики. «А как же книги самих великих управленцев, покрывших своё имя славой?» – не отставал я. Но и тут оказалось не всё так просто. 

Руководители международных корпораций, уйдя на покой, частенько заручаются помощью профессиональных писателей и кропают автобиографии, где их работа в компаниях выглядит поэмой из подвигов Геракла и решений мудрого Соломона. В действительности, сказал Пфеффер, правду о каждой компании можно почерпнуть только из двух источников – это её финансовые показатели и рассказы рядовых сотрудников, которые многого навидались в годы этих геркулесовых подвигов. Особенно нападал Пфеффер на бывшего гендиректора General Electric Джека Уэлча. Благодаря его автобиографии «История менеджера» Уэлч когда-то был причислен к сонму лучших руководителей всех времён – уподобился самому Джобсу. В действительности, по словам профессора, Уэлч насаждал в General Electric удушливый формализм, а компания к концу его правления оказалась в довольно скверном положении.

А ведь сколько управленцев взросло на этом мифе о гениальных руководителях! И каждый выучил, как должен выглядеть такой. Появляясь в компании, он на первых порах раздражает сотрудников эксцентричными, кажущимися бессмысленными решениями. Потом делает и вовсе непопулярное – начинает увольнять работников пачками. И вдруг происходит волшебство: оказывается, что все эти меры вдруг спасли компанию, очистили её от бесполезных людей – и она делает новый рывок к звёздам! Такие фигуры давно канонизированы голливудским кино – кто не помнит жёсткого и аутичного спортивного менеджера Билли Бина, приведшего оклендскую бейсбольную команду к блестящей серии побед с помощью придуманной им хитроумной кадровой политики (его в кино сыграл красавчик Брэд Питт, а Стива Джобса – плейбой Эштон Катчер)! В какой-то момент и сами растущие на таких фильмах руководители компаний поверили, что таким должен быть мудрый управленец – с порога принимать радикальные решения, верить в себя, даже если окружающие считают его идиотом, гнуть свою линию, несмотря ни на что.

Этот миф породил целое поколение менеджеров нового типа. В отличие от обскурантов прошлого они были вооружены всеми последними знаниями науки об управлении. Правда, щепки полетели ещё сильнее. Например, Yahoo пять лет назад решила нанести удар вырвавшемуся вперёд конкуренту – Google, пригласив на пост гендиректора какого-нибудь крутого управленца. Выбор пал на Мариссу Майер: настоящий вундеркинд, в своё время стала первой женщиной-инженером Google, а затем доросла в компании до вице-президента. Руководство Yahoo сумело переманить Майер у соперника. Став новым главой компании, девушка взялась за дело крутой рукой – запретила сотрудникам работать из дома. Она признавала, что из дома трудились в основном самые ценные сотрудники – и в целом работали хорошо, креативили, дедлайнов не срывали, но ведь, сидя дома, они выпадали из общей жизни компании. Зато теперь они могли участвовать в бесконечных совещаниях, на которые сама Марисса, кстати, то и дело опаздывала – наверное, чтобы подчеркнуть свою значимость. 

Девушка побудила Yahoo купить платформу блогов Tumblr – ведь на дворе расцвет соцсетей, надо и нам прикупить одну! Под возмущённые вопли сотрудников она ввела графики оценки персонала, заставляя менеджеров располагать своих сотрудников на неких изогнутых кривых – кто был ближе к краю линии, вскоре получал расчёт. Принцип распределения был понятен не всем, но ведь не зря ещё в детстве им говорили: не ложися на бочок.

В какой-то момент взвыли и сами акционеры, требуя отставки Майер. Лучшие сотрудники стали покидать компанию, не поспевшая к разделу блогосферы Tumblr за три года упала в цене в четыре раза, а выручка самой Yahoo рушилась в тартарары. Впрочем, девушка оказалась настоящим капитаном – не покидала корабль, пока он не затонул окончательно: доведя до сведения акционеров, что компанию уже ничто не спасёт, с их разрешения она продала Yahoo оператору связи Verizon. Получив долю от сделки – 186 миллионов долларов, Майер с чистой совестью покинула компанию.

О закате компаний не получается говорить скупым, сухим языком цифр – графики падения финансовых показателей ничего не способны объяснить. За каждым неудачным решением стоят люди с их страстями, комплексами, своими безумными представлениями о том, как всё должно быть. Тут каждый эпизод – средневековая притча, повесть о глупости, гордыне и корысти, которые в сумме дают эффект страшнее любого злого умысла. Что даст стороннему наблюдателю рассказ о мерах, которые принимала бывшая глава Yahoo? Ничего. Даже если он будет проводить дни над фотографиями Мариссы Майер, разглядывая загадочную улыбку красавицы-блондинки, он не поймёт, как удалось такой опытной капитанше собрать все скалы на пути корабля.

Да, компании гибнут именно так – как некогда славный город Вавилон, наказанный свыше за грехи его руководителей и менеджеров среднего звена. Но Майер хотя бы пользу из этого разрушения славного города извлекла. Другая, российская королева хаос-менеджмента, десятилетие назад кометой пролетевшая по горизонту российских медиа, лишь людей насмешила – перезапустила одно СМИ, потеряв ядро старой аудитории и не сумев привлечь новую, уволила в одном СМИ интернет-редакцию, вызвав громкий скандал, а в итоге уехала за рубеж, сославшись на политические преследования. Что самое удивительное, многие (за исключением, конечно, сотрудников самих проектов) до сих пор считают её талантливым менеджером. Решения непопулярные принимала? Принимала. Все её ненавидели? Ненавидели. Значит, всё шло по плану – если бы не взбеленившиеся инвесторы, проекты ждал бы несомненный успех. Как всегда бывает в таких случаях, из уст потерпевшей во все стороны растекалась дымовая завеса слов: «Мы сделали продукт – создавали контент – готовили перезапуск». Кстати, эти слова в России – местный вариант «мене, текел, фарес»: если заговорили обездушенно – про контент и продукт, – конец проекту.

Наблюдая за подобными управленцами различных компаний на протяжении долгих лет, я постепенно понял, что же имел в виду Шнур в своей песне. Эта плоская бумажная фигура менеджера олицетворяет всё то, чем такие управленцы отличаются от живых, нормальных людей. Живому интересно то, чем он занимается. Если он журналист, он любит героев своих статей. Если он часовщик, он понимает, как работают часы, где лучше закупать детали, чем кварцевые часы точнее механических. Менеджеру же всё это неинтересно: статьи для него – контент, часы – продукт. Тот же Скалли так легко согласился на переход в Apple, потому что ему было всё равно, сладкая водичка или компьютеры, а вот предложение изменить мир для него было чем-то более осязаемым: оно пахло возможностью купаться в прожекторах славы. 

Вслушайтесь в речь корпоративных роботов – они даже говорят на другом языке. Сколько раз я оказывался в ступоре, слыша от представителей корпоративного мира фразы: «Я вернусь, уточнив эту информацию», «С кем я могу обсудить данную коммуникацию?», «Мы проведём ивент-мероприятие»! Этот другой способ мышления, его непереводимость на обычный, человеческий – то, что так пугало меня ещё в детстве в строках гоголевского «Вия»: «Глухо стала ворчать она и начала выговаривать мёртвыми устами страшные слова; хрипло всхлипывали они, как клокотанье кипящей смолы. Что значили они, того не мог бы сказать он, но что-то страшное в них заключалось».

Близнец коммунизма

Около четверти примеров в книгах по управлению взяты не из корпоративной сферы, а из спорта и касаются работы менеджеров футбольных или бейсбольных команд. Откуда такая любовь к спорту? Всё очень просто: в спорте дурной менеджмент быстро выявляется. Если команда раз за разом терпит поражения, у тренера нет возможности сослаться на неудачную рыночную конъюнктуру или на то, что его подопечные ни к чему не стремятся.

В компаниях всё иначе: даже во время ипотечного кризиса, когда в Америке лопались крупнейшие банки, а уволившиеся директора улетали на золотых парашютах, далеко не всех из них обвинили в дурном менеджменте. Так кризис же! И всегда найдётся на что сослаться, если дела вдруг пошли скверно. А если речь идёт не о кризисных временах, тогда и вовсе концов не сыскать. Мой знакомый, основатель одного из крупнейших деловых журналов России, считал одним из характерных устремлений менеджеров российских компаний «размывание ответственности». Как в том примере с рекламным текстом, с которого началась эта статья. Какую цель преследовали все эти Милены, Егоры и Саввы, работая в компании? Явно не внести вклад в её процветание. Задача была иной – показывать бурную деятельность и при этом совершенно устраняться от каких бы то ни было её последствий. Чтоб в тот момент, когда грозное руководство прокричит с олимпа: «Кто заменил «плюсы» на «преимущества»?» – никто не смог бы найти виновника и ничто бы не грозило этим милым людям утратой синекуры.

Больно и страшно становится смотреть на этих людей, когда им всё-таки приходится за что-то отвечать. Никогда не забуду, как чиновник одного из крупнейших ведомств, занимающихся в России наукой и инновациями, молодой инноватор, любивший порассуждать о машинном обучении, доставке товаров с помощью дронов и беспилотных автомобилей, в конце отчётного периода разъярился на учёных, не выполнивших запланированный KPI, и вдруг выдал: «Но ведь можно же было их посадить всех вместе, как при Сталине, и чтобы они работали, работали – и сделали всё как надо!» Вот и все инновации. Корпоративные роботы могут верить в одно или совсем в другое, но работать они умеют только вот так.

Помимо всего прочего, Пфеффер нападал и на фантазии авторов книг, утверждавших, что хороший менеджер должен быть скромным. Что за чушь! Кто же узнает о нём, если он скромен? Напротив, он должен всё время нахваливать себя, а ещё – льстить своим начальникам, чтобы они его запомнили и продвинули по службе. Вот тут головоломка в моей голове наконец сложилась в единую картинку. Противоречие между тем правильным менеджментом, о котором пишут в книжках, и тем, что на самом деле происходит в компаниях, напомнило мне про советские попытки построить коммунизм. Когда СССР перестал существовать, из уст многих политиков звучало сочувственное: коммунизм в целом был хорошей идеологией, но ведь эта идеология не для реальных людей, а для каких-то выдуманных – честных, сознательных, добрых. Если бы все люди были такими, можно было бы и впрямь его построить. Советская идеология прославляла умудрённых руководителей ведомств и опытных управленцев предприятий, в то время как гражданам то и дело приходилось сталкиваться с ограниченными бюрократами и откровенными несунами.

«Если вся работа держится на незаменимых людях, значит, менеджера нужно менять» 

Гаролд С. Хук

Точно так же и с менеджментом. Он близнец ленинского марксизма, он исходит из предпосылки, что люди – это люди, а на самом деле ему то и дело приходится иметь дело с мартышками. Алчными, не интересующимися ничем, кроме личной выгоды. В этом ложь капитализма, которая не менее лицемерна, чем ложь почившего в бозе советского коммунизма. Оба были построены на вере, что гражданам не всё равно, – и оба пришли к обез-душенности своей номенклатуры: равнодушных мальчиков-мажоров и корпоративных роботов.

Советская номенклатура никуда не делась после смерти СССР – исчезнут ли корпоративные роботы? Сами гуру менеджмента кивают на примеры из времён недавнего кризиса: да, все эти эффективные управленцы улетели на золотых парашютах и лишь единицы, которые подорвали саму финансовую систему США, оказались в суде. Но ведь карьера сотен менее значимых менеджеров всё-таки закончилась – до 2008 года менеджер из Lehman Brothers, уволившись, легко мог найти работу, но после кризиса эта строчка в его резюме превратилась для рекрутёров стоп-слово. Получается, что корпоративное стадо время от времени проходит через периоды очищения? Но кризисы для офисов – это как мировые войны, когда трусость и предательство спрятать становится невозможно. 

В «мирной» жизни, между кризисами, ни Скалли, ни Майер, ни Экхарт Пфайфер без работы не остались. В каком-то смысле они победители эволюции, люди, которые настолько уверены в своём уме, таланте и правоте, что никогда не останутся на обочине жизни – при капитализме ли, при социализме. Ибо, как сказал Рокфеллер: «При известном упорстве можно провести в жизнь любую идею, сделать любое дело – неважно, умное оно или глупое, доброе или злое». А упорства корпоративным роботам не занимать.

Впрочем, может быть, проблема плохого менеджмента уходит в прошлое? Многие компании сейчас активно заменяют корпоративных роботов настоящими, причём роботы не только выполняют простую рутинную работу вроде составления юридических документов, но и принимают решения – например, в большинстве известных инвестфондов сейчас покупают и продают акции не брокеры, а алгоритмы. Но на самом деле всё становится ещё опаснее. Миллиардер Рэй Далио, основатель крупнейшего и успешнейшего в мире хедж-фонда Bridgewater Associates, этим летом рассказал мне, что не слишком доверяет алгоритмам – алгоритмы работают хорошо тогда, когда есть человек, который понимает, как они работают. Что это значит? То, что в сумме сложная техника и плохие менеджеры могут дать убийственный сплав: глупые решения теперь будут стоить дороже. От них будут не только компании лопаться – из-за резких изменений на фондовом рынке мировую экономику начнёт лихорадить. Именно поэтому Bridgewater вкладывает в людей больше, чем в алгоритмы, и имеет славу компании с образцовой корпоративной культурой.

Кроме того, стремительно вырастет и пропасть между теми странами, компании в которых выстроили оптимальную систему принятия решений, и странами, компании в которых уповают на принцип: что работало раньше, будет работать и дальше. В 2008 году председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер предрекал, что через семь-восемь лет капитализация компании достигнет триллиона долларов. Но первыми в мире триллионными компаниями в этом году стали Apple и Amazon, и ещё несколько американских гигантов скоро перешагнут этот рубеж, а «Газпром» сейчас стоит едва ли не в 20 раз дешевле триллиона. Такова, вероятно, судьба всякой компании, которая имеет своих священных коров – в данном случае сырьевую экономику. О том, что ждёт сами страны, чьи правительства не задумываются о том, чтобы вместо десяти хорошистов с троечниками нанять одного отличника с плюсом, честно говоря, даже думать страшновато.

фото: LEGION-MEDIA

Автор: Илья Носырев

Источник: "STORY"

 

 

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Оставить комментарий от имени гостя

0 / 1000 Ограничение символов
Размер текста должен быть меньше 1000 символов

Комментарии

  • Комментарии не найдены



Получите вдвое больше полезной и интересной информации на Ваших социальных страничках


 

слушать радио онлайн

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ