Дениэл Гоулман: «Эмоциональный интеллект на работе»

Вышедшая в свет в 1995 году книга Дениэла Гоулма- на«Эмоциональный интеллект» стала неожиданным сюрпризом, разошедшимся по миру тиражом более пяти миллионов экземпляров. Вдохновением для рабо­ты Гоулмана послужила пара малоизвестных статей, на­писанных Джоном Мейером и Питером Саловеем, в ко­торых проводилась взаимосвязь между эмоциями и ин­теллектом человека. Гоулман решил использовать свой талант журналиста (он сотрудничал с газетойTheNewYorkTimes)и собственные академические знания в об­ласти психологии (он получил в Гарварде докторскую степень по психологии), чтобы написать популярную работу на достаточно необычную тему.

Хотя«Эмоциональный интеллект» привлек огромное число читателей, больше всего Гоулман был удивлен повышенным интересом, проявляемым к его работе со стороны делового мира. Многие люди обращались к нему, рассказывая истории из жизни, основным лейтмотивом которых было следующее: «Я никогда не был лучшим учеником в университете, вообще был очень далек от этого, и вот сейчас управляю крупной компанией». Эмоциональный интеллект помог им по­нять, почему они смогли добиться больших успехов, в то время как их интеллектуально одаренные коллеги не очень хорошо справлялись со своей работой.

Большинство работ по схожей тематике, выходя­щих вслед за бестселлерами, редко достигают высо­ких рейтингов продаж, однако книга«Эмоциональный интеллект на работе» является достойным продолже­нием своей предшественницы. Разделив книгу на пять частей, Гоулман определяет 25 видов «эмоциональной компетентности», которые и объясняют успехи и про­валы нашей карьеры, а также подводят логическое обоснование под идею создания эмоционально-интел­лектуальных компаний и организаций.

В самом начале книги Гоулман отмечает, насколько сильно изменились правила рынка труда. Перестали существовать гарантии занятости. В былые времена работа предоставлялась человеку в зависимости от его образования или технических навыков. Сегодня академические знания или технические способности являются лишь начальным требованием при приеме на работу. Помимо этогореальной «звездой» нас делает наличие в нас таких качеств,как гибкость, инициативность, оп­тимизм, приспособляемость к переменам и эмпатия. Очень немногие работодатели в качестве причины приема на работу называют «эмоциональный интел­лект» человека, однако в конечном итоге именно он становится решающим фактором. Вместо этого всегда будут использоваться другие термины, например характер, личность, зрелость, комфортность в общении или стремление к совершенству.

Гоулман определил причины, по которым эмоцио­нальный интеллект настолько важен для компаний се­годня, что работодатели стремятся повысить его уро­вень среди своих работников: в мире конкурентоспо­собных отраслей промышленности развитие за счет новых продуктов имеет существенные ограничения. Компании сражаются не на уровне выпускаемой про­дукции и предлагаемых услуг, а в том, насколько хо­рошее применение они могут найти для своих работ­ников. В условиях жесткой конкурентной среды имен­но эмоциональный интеллект помогает компаниям продвигаться вперед.

Гоулман приводит данные, полученные в резуль­тате исследования 120 компаний. Работников этих компаний попросили описать навыки и способности, которые помогали им достигать совершенства в своей работе: 67% этих способностей составляла эмоцио­нальная компетентность. Другими словами, помимо IQили требований в области профессиональных зна­ний два из трех показателей относились к общим по­веденческим навыкам человека. В частности, работо­датели хотели, чтобы их работники обладали:

* навыками слушания и общения;

* умением приспособиться к изменениям и справить­ся с неудачами;

* уверенностью, мотивацией, стремлением продви­гаться по карьерной лестнице;

* способностью работать совместно с другими и ула­живать разногласия;

* желанием внести свой вклад в дело или стать лидером.Гоулман приводит данные, полученные в резуль­тате исследования 120 компаний. Работников этих компаний попросили описать навыки и способности, которые помогали им достигать совершенства в своей работе: 67% этих способностей составляла эмоцио­нальная компетентность. Другими словами, помимо IQили требований в области профессиональных зна­ний два из трех показателей относились к общим по­веденческим навыкам человека. В частности, работо­датели хотели, чтобы их работники обладали:

* навыками слушания и общения;

* умением приспособиться к изменениям и справить­ся с неудачами;

* уверенностью, мотивацией, стремлением продви­гаться по карьерной лестнице;

* способностью работать совместно с другими и ула­живать разногласия;

* желанием внести свой вклад в дело или стать лидером.

В 1973 году наставник Гоулмана Дэвид МакКлелланд опубликовал в журналеAmericanPsychologistизвестную статью, утверждающую, что традиционные академиче­ские и интеллектуальные тесты не могут достоверно отразить, насколько хорошо человек будет справляться со своей работой. Вместо этого люди должны прохо­дить тесты, определяющие уровень их «компетентно- стей», играющих более важную роль в работе. Именно эта идея положила начало тестам на компетентности, широко используемые сегодня для выбора кандидатов или формирования рабочих команд.

Эти тесты дополняют общепризнанные — на академи­ческие знания и технические навыки. Сегодня концеп­ция МакКлелланда является практически общепринятой точкой зрения, но в те времена это, безусловно, был настоящий прорыв в своей области. Гоулман, взявший идею МакКлелланда за основу, расширил ее и предло­жил свою теорию 25 компетентностей человека, сосредо­тачивающихся вокруг пяти ключевых положений.

Самосознание

Анализ собственных чувств и способность использо­вать их как инструмент принятия наиболее верных решений. Знание собственных возможностей и недос­татков. Ощущение, что мы можем справиться практи­чески со всем.

Самоконтроль

Проявление добросовестности и спокойное отноше­ние к вознаграждениям в целях достижения обозна­ченных результатов. Способность восстанавливаться после эмоциональных стрессов и управлять собствен­ными эмоциями.

Мотивация             

Развитие и ориентированность на достижение целей, позволяющие отодвигать чувство разочарования и не­удачи на второй план и оттачивать такие качества, как инициативность и упорство.

Эмпатия

Осознанное сопереживание мыслям и чувствам дру­гих людей, а также способность оказывать влияние на широкий круг людей.

Навыки общения

Поддержание близких личных взаимоотношений, а также ощущение самого себя как части общества и по­литики. Хорошее взаимодействие с людьми и способ­ность к сотрудничеству ради достижения результатов.

Гоулман отмечает, что эмоциональный интеллект может вывести на совершенно иной уровень наши Технические навыки и позволить нам достичь небывалых результатов. Ученые хотят, чтобы весь мир знал ⁰ том, чем они занимаются. Программисты хотят, что­бы люди чувствовали, что они являются не обычной *техподдержкой», а что они ориентированы на оказание помощи и услуг. Большинство технических ком­паний держат штат хорошо оплачиваемых сотрудни­ков, в основные задачи которых входит установление связей с клиентами и решение потенциальных про­блем. Как правило, они настолько же умны и квали­фицированны, как и рядовые работники компании, од­нако помимо всего прочего они наделены способно­стью слушать, оказывать влияние, мотивировать людей и добиваться с их стороны сотрудничества.

Гоулман подчеркивает, что эмоциональный интел­лект не сводится к тому, чтобы просто «быть милы­ми» или выражать свои чувства. Он заключается в том, чтобы научиться выражать эти чувства в пра­вильный момент и в правильной форме, а также сопе­реживать другим людям и сотрудничать с ними.

Коэффициент интеллекта, или IQ, отвечает за 25% результатов работы, утверждает Гоулман. Это означа­ет, что оставшиеся 75% приходятся на совершенно иные факторы.

Высокий уровень когнитивных способностей и IQценится в большинстве отраслей. Это относится и к базовым уровням знаний, умений или навыков. Одна­ко именно эмоциональная и социальная компетент­ность отличает лидеров от рядового большинства.

Гоулман отмечает, что чем выше пост, который мызанимаем к компании, тем больше эмоциональный интеллект определяет то, насколько успешно мы справляемся с работой. На самых высоких уровнях управления технические навыки утрачивают свою важность. 

Помимо очевидных факторов, таких как желание до­биваться и способность управлять командой, важную роль играют следующие аспекты.

* Способность к «масштабному» мышлению. Други­ми словами, способность точно очертить направле­ния будущего развития, выделив их из совокупно­сти текущей информации.

* Политическая осведомленность, или знание о том, как определенные люди или группы людей влияют на остальных.

* Уверенность. Психолог Альберт Бандура ввел по­нятие «самоэффективность», отражающее веру че­ловека в собственный потенциал и эффективность действий. Одна только эта вера является прекрас­ным индикатором того, насколько успешны вы будете в построении карьеры.      

* Интуиция. Исследования, проводимые среди предпринимателей и высших должностных лиц компаний, выявили, что «сердцем» их процесса принятий решений яв­ляется интуиция. Они должны предоставить логиче­ски обоснованные данные, чтобы убедить окружаю­щих в правоте своих идей, но именно анализ на Уровне подсознания подводит их к принятию пра­вильных решений.

Весьма поучительны также случаипровалов со стороны руководителей. В книге «Эмоциональный интеллект на работе» можно найти несколько историй, когда руководителей, занимающих достаточно высокие посты, увольняли или понижали в должности.

Согласно «Принципу Питера», такие люди «под­нимаются до уровня собственной некомпетентности» и больше не могут продвигаться вперед. Гоулман ве­рит, что им не дают идти вперед недостатки, присут­ствующие в ключевых компетентностях эмоциональ­ного интеллекта. Они либо слишком непреклонные, неспособные или не стремящиеся к внедрению изме­нений или адаптации к ним, либо поддерживают слишком слабые взаимоотношения внутри организа­ции, отталкивая от себя коллег.

EgonZehnder— компания, занимающаяся подбором персонала на руководящие должности, обнаружила, что руководители, увольняемые с работы или понижае­мые в должности, имеют достаточно высокий уровень IQи большой опыт работы, однако обладают рядом серьезных недостатков: высокомерием, нежеланием сотрудничать, неспособностью адекватно реагировать на перемены или слишком активным стремлением по­лагаться только на разум и логику. Напротив, наибо­лее успешные руководители сохраняют спокойствие в кризисные моменты, легко воспринимают критику, склонны к спонтанности и, по мнениюокружающих, проявляют повышенное вниманиекнуждам тех лю­дей, кто работает с ними вместе.

Гоулман выявляет, возможно, самое важное различие между показателем IQи уровнем эмоционального ин­теллекта: если все мы появляемся на свет с опреде­ленным уровнем врожденного интеллекта, который сильно не меняется после достижения подросткового возраста, эмоциональный интеллект, в большей мере, являетсяприобретенным. Мы имеем возможность улуч­шить имеющиеся у нас способности управлять собст­венными импульсами и эмоциями, мотивировать себя и быть более осведомленными в социальном плане. Старомодными терминами, определяющими данный процесс, являются «характер» и «зрелость»; в отли­чие от врожденного интеллекта мы сами отвечаем за их развитие.

Вокруг концепции эмоциональ­ного интеллекта возникло значи­тельное количество противоречий. Джон Мейер и Питер Саловей, пси­хологи, которым принадлежит оригинальная идея эмоционального интеллекта, заявили, Гоулман откло­няется от того, что составляет эмоциональный интел­лект в действительности (включая такие понятия как рвение, настойчивость, зрелость и характер), уходит намного глубже и искажает их первоначальное опре­деление. Они также отметили свое настороженное от­ношение к тезису Гоулмана о том, что коэффициент эмоционального интеллекта (EQ) может предсказать У^спех в работе. В ответ Гоулман приводит данные серьезных исследований по вопросам эмоциональной компетентности, проведенных 30 лет назад, а такжеисследования, включившие в себя более 500 различ­ных организаций. Выводы этих исследований говорят о том, что IQуступает эмоциональному интеллекту в тех вопросах, когда речь заходит об успехах человека в работе.

Было также множество дебатов относительно того, существует ли эмоциональный интеллект в принципе. Многие из его аспектов, по мнению некоторых иссле­дователей, являются лишь отражением личности, дру­гие психологи продолжают настаивать на том, что по­казатель IQостается единственным верным индикато­ром успеха в работе.

Он утверждает, что все параметры яв­ляются равными по своей значимости (интеллект, опыт и образование) и что люди, которые умеют со­трудничать с другими, видеть дальше, сопереживать и осознавать собственные эмоции, смогут продвинуться намного выше по карьерной лестнице. Подобный те­зис будет понятен всем, кто уже вышел на работу и понял, что способность «идти вперед» мало зависит от того, чему нас учили в университетах.

Оставшиеся две трети книги«Эмоциональный интел­лект на работе»просто дополняет то, что былосказано в ее первой части, однако читать реальные истории из корпоративной жизни, описываемые Гоулманом,очень интересно. Хотя ссылки и упоминания о компаниях, су шествовавших в конце 90-х годов прошлого столетня.

рано или поздно неизбежно устареют, книга будет еще долго задавать тон — в том, как должны работать «эмо­ционально интеллектуальные» организации. Возможно, это изменит ваше представление о том, какой должна быть компания, где вы работаете.